INAKI BERROETA CEO VODAFONE ROMÂNIA – “ÎMI PLAC PROVOCĂRILE”

Dialogul cu CEO-ul Vodafone România a intrat într-o zonă complicată, dar altfel foarte actuală. Și, deși ar putea întrerupe oricând discuția, Inaki Berroeta răspunde.
E direct, franc, are răspunsuri clare, concise și, poate cel mai important, nu se ferește să spună “nu știu”. Nu încearcă trucuri și nici nu servește formule prefabricate și inofensive. A învățat lecția adevăraților lideri: aceea că sinceritatea e cea mai bună recomandare.

Ce e recomandabil pentru un lider: să fie iubit sau să fie temut?
Să fie iubit.

De ce?
Pentru că e preferabil ca oamenii să creadă în ceea ce fac. Nu să se teamă de cineva și să facă ceva în care nu cred. Dar e atât de greu să convingi pe cineva să creadă în ceva atunci când lucrează în afaceri. O companie nu e ca o biserică…

De ce credeți că e mai ușor ca biserica să te facă să crezi? Priviți statisticile.
Dacă le dai oamenilor un munte de pâine te vor urma, dar dacă le dai o idee, vor muri pentru tine… La sfârșitul zilei, în orice afacere, în orice grup de oameni, cred că managementul prin frică nu e sustenabil. Nu e ceva care să funcționeze pe termen lung în afaceri. Într-o afacere ca a noastră, care oferă servicii clienților, trebuie să ai oameni care cred în ceea ce fac. Există o demonizare a corporațiilor și, probabil, asta are de-a face cu ce au făcut unele corporații în trecut. Dar eu nu cunosc nicio afacere de succes care e condusă prin frică. Dacă ne uităm la companiile de succes de astăzi, ele au avut o idee uimitoare care i-a convins pe oameni să spună: “vreau să fac parte din asta”. Și de aceea sunt capabili să atragă oameni talentați și să-i fidelizeze. De obicei, managementul prin teamă e o afacere care atrage o mulțime de idioți. Atrage oameni care preferă să li se spună ce au de făcut, mai degrabă decât să fie parte dintr-un proiect. Dacă oamenii sunt mai confortabili atunci când lucrează la ceva în care și cred, de ce ar încerca corporațiile să creeze ceva diferit? Ar fi împotriva intereselor afacerii.

Dar compania din care faceți parte nu face altceva decât să vândă telefoane mobile. Asta e o îndeletnicire simplă, clară și cinstită. Care poate fi marea idee din spate?
De ce ai crede doar în a scrie cuvinte pe hârtie? De ce să construiești o afacere doar tipărind lucruri? E un fel de a vedea jurnalismul, deși e reductiv… Noi nu producem telefoanele, nu le fabricăm, nu facem profit din telefoane. Ceea ce face o companie ca a noastră este să îi ajute pe oameni să comunice și asta e o nevoie umană. Pentru a fi sustenabili trebuie să facem bani pentru a putea investi în infrastructura noastră, cea care le permite oamenilor să comunice, să vorbească cu apropiații lor, îi ajută să fie productivi și să fie în legătură cu mai mulți oameni decât puteau fi înainte. Suntem parte din infrastructura care ajută țara să se dezvolte. Nu doar prin investițiile directe ci, pentru că prin comunicarea mobilă ajutăm toate afacerile să coopereze. Cred că asta aducem noi. Companiile nu sunt create doar să facă bani. Asta e fals. Dacă vei construi o afacere ca să faci bani, mai mult ca sigur că vei eșua. Trebuie să ai un obiectiv în afacere care să aducă sens, să aducă valoare. Dacă faci asta și o faci bine, abia atunci vei face bani.

Dar atunci când o companie crește mult, și mai mult, nu apare un moment când, și din cauza creșterii în dimensiune, compania uită de acea primă idee și obiectivul esențial se transformă în a face bani? Nu acesta este capitalismul
rău?
E o chestiune politică.

E un subiect foarte discutat în societatea occidentală.
Da, dar e și demagogic. E demagogic să trăiești bine în capitalism dar să spui că acele companii sunt capitaliste, deci trebuie să le evităm. Dar atunci nu ai mai putea trăi așa cum trăiești. Cred că de multe ori creăm niște idealuri care nu sunt sustenabile. Adaptăm un mod de viață și spunem că vom trăi cu partea aceasta, dar pe cealaltă nu o dorim. Și demonizăm lucruri care nu există în realitate. Cred că, odată cu creșterea în dimensiune, multe companii pierd din creativitate. Și asta e valabil pentru universități, pentru partidele politice, pentru grupurile de prieteni. Dar, pentru a avea succes, o companie nu trebuie să fie neapărat rea. E exact pe dos.

Andrei Pleșu spunea că “trăim într-o perioadă în care comunicăm prea mult pentru a avea suficient timp să mai fim singuri”. Care e partea periculoasă a comunicării în
exces?
Nu știu. Ceea ce e diferit acum față de cum era înainte nu este atât faptul că oamenii vorbesc prea mult, ci raza de acțiune a comunicării. Accesul la informație e mult mai mare și de aceea suntem mult mai expuși la comunicare. Dar e și o alegere. Poți decide cât de mult vrei să știi, cât de mult vrei să citești, ce vrei și ce nu vrei să citești. Nu văd cum excesul de informație sau accesul la aceasta ar putea fi rău. Prefer să fiu în situația de astăzi, decât în cea în care oamenii aveau acces limitat la informații. Depinde de individ să aleagă și să selecteze cât timp alocă informării și cât timp gândirii. E o alegere. Poți citi 20 de cărți pe săptămână sau poți citi una și să te gândești la ea.

Cum e mai bine?
Cred că important e echilibrul. Sunt de acord cu Andrei Pleșu: nu contează cât de multă informație ai la dispoziție, ci contează ce faci cu ea.

Spuneați într-un interviu că atunci când ați venit prima oară în România, în 1998, țara era gri și toate telefoanele erau fixe. Acum sunteți CEO într-una dintre țările cu cea mai bună conexiune la Internet din lume. Privind în urmă, pare să fi fost o dezvoltare uluitor de rapidă. Ce credeți că a declanșat această transformare?
Cel mai important a fost faptul că au existat oameni dispuși să investească în această țară. Țara a creat condițiile pentru aceste investiții. Și asta a făcut diferența. Și ar fi bine ca asta să continue, nu doar în comunicații ci și în alte sectoare. Văd încă multe oportunități pentru România. Cei care au investit au văzut o oportunitate de afaceri. Dar au făcut lucruri care i-au bucurat pe oameni. E așadar o situație în caretoată lumea câștigă. În domeniul telecomunicațiilor aș spune că România are una dintre cele mai bune infrastructuri din Europa. Ar fi bine ca această calitate să se transfere și în alte sectoare, cum ar fi drumurile.

Când ați acceptat să veniți în funcția de CEO în România,
ați fost avertizat că nu va fi ușor. Ce v-a împins să acceptați?
Plăcerea de a accepta o provocare.

De ce vă place să acceptați provocări?
Îmi place asta la fel cum alerg un semi-maraton sau cum urc pe munte. Pur și simplu îmi place să-mi demonstrez că pot face anumite lucruri. În plus, știam compania din 1998 și am fost interesat de piața de aici și de țară. E o piața plină de provocări. Să trăiești ca străin în România e foarte ușor. Dar să lucrezi în România e complicat. E încă mult loc de îmbunătățiri în România în această privință.

Una dintre primele acțiuni ca CEO a fost să schimbați liderii Vodafone din acea vreme. De ce ați decis să aduceți o infuzie de sânge proaspăt?
O parte din oamenii pe care i-am găsit aici erau deja la finalul mandatului și căutau alte provocări. A fost o ocazie bună să reîmprospătăm organizația și, când faci așa ceva, cel mai
bine e să începi cu pozițiile care sunt apropiate de tine.

Observ că provocarea e o chestiune importantă în lumea managerilor de multinaționale.
Nu cred că se limitează la manageri. Cred că e vorba de toți oamenii. Chiar credeți asta?
Da.

Pentru că în România sunt mulți oameni care apreciază mai degrabă stabilitatea decât provocările.
Nu știu…

Cred că asta e o mică neînțelegere în România. România a avut întotdeauna oameni cărora nu le place să-și asume riscuri și multor români le place să vorbească despre asta. Probabil această cultură vine din istoria recentă, dar nu cred că asta e valabil pentru toți românii. E adevărat că există mulți oameni care spun că “sunt foarte ocupat și nu am stricat niciodată nimic”. Și acesta e motto-ul lor în viață. Dar e o viață destul de tristă. Altora le place să încerce lucruri și să facă greșeli. Acesta e un fel diferit de viață. E o chestiune de alegere. Oamenii care au avut succes în România sunt de obicei cei care, într-un anumit moment al vieții lor, au decis să-și asume un risc, o provocare, să schimbe ceva. Dacă faci același lucru o perioadă prea lungă de timp, te poți plictisi. Dar depinde de fiecare individ.

Cum v-a afectat faptul că sunteți manager într-o perioadă de criză economică, când afacerea mergea mai încet decât oricând altcândva înainte…
În realitate cel mai greu a mers între 2008 și 2010. Anul acesta nu mă pot plânge prea mult. Situația se îmbunătățește pe această piață. Încă există zone care suferă, suntem încă puși sub presiune în special pe partea de reglementare dar, în afară de asta, avem apariția smartphoneurilor datorită cărora vedem un viitor mai bun.

Există calități diferite pentru a fi un bun lider în timp de criză și unul bun în perioade mai liniștite?
Un manager bun e cel care este capabil să aibă cea mai bună echipă. Nu plătesc managerii pentru a face campanii de marketing. Îi plătesc pentru a avea oameni buni care să creeze produse excepționale. Cel mai important pentru un manager e să se înconjoare de cei mai buni oameni. Abilitatea unei companii de a avea oameni buni nu depinde doar de cum faci recrutări. E important să recrutezi profesioniști buni, dar e mult mai important să fii capabil să dezvolți profesioniști buni. Din universitățile românești apar sute de tineri foarte buni, în fiecare an. Dacă ai manageri buni, acești tineri vor deveni profesioniști excepționali. Dacă ai manageri slabi, acești tineri vor fi profesioniști mediocri, chiar dacă la absolvire erau foarte buni. Așadar capacitățile echipei de management e cea care face diferența.

Știu că Vodafone s-a implicat într-un proiect prin care sprijină centrul de îngrijiri paliative Hospice, Casa Speranței. De ce susțineți un astfel de proiect? De ce nu altceva…?
Nu e o investiție pentru bani, e un alt tip de investiție. E vorba despre rolul pe care îl joci în comunitatea din care faci parte. În cazul Vodafone România s-a decis cu 15 ani în urmă să se dedice o parte din fondurile noastre unei inițiative de acest tip. Nu avem angajații noștri care se ocupă de un centru de îngrijiri paliative. Dar luăm o sumă de bani, studiem mai multe proiecte sociale care există în țară și care și-au maximizat deja investiția, dar nu în cash, ci în alte lucruri. În România, îngrijirea paliativă chiar este o problemă și am remarcat că acest ONG a făcut deja o treabă fantastică și am decis să-i ajutăm. De ce? Pentru că suntem într-o anumită măsură responsabili de comunitatea în care trăim. O afacere crește într-o societate care crește și ea. Sperăm ca și alte companii să facă așa ceva și atunci, probabil, vom vedea o Românie diferită.

Trei întrebări finale care cer răspunsuri foarte scurte.
Prima: sunteți în fața unei grupe de la grădiniță și trebuie să explicați copiilor ce meserie aveți. Ce le spuneți?
Asta m-a întrebat fiica mea aseară. I-am spus că îi ajut pe oamenii din compania mea să
se organizeze și să lucreze mai bine ca să putem oferi servicii mai bune clienților noștri, care folosesc telefoane mobile. Sunt un facilitator.

Facilitator e un cuvânt ciudat pentru limba română. Sunteți un soi de dirijor?
Nu e 100% exact. Din punctul meu de vedere dirijorul e prea directiv. Uneori trebuie să fii dirijor, dar alteori nu trebuie să impui întregul ritm.

Vă plac mașinile de curse.
Așa e.

Într-o cursă între un iepure și o broască țestoasă, cine ar fi favoritul dumneavoastră?
Nu ar fi o cursă prea palpitantă.

Pe cine ați paria?
Știu fabula cu iepurele leneș și țestoasa perseverentă. Îmi place povestea, dar nu mă identific cu niciunul dintre ei. Probabil o combinație a celor doi e cea mai bună.

Dacă ați prinde un peștișor de aur, ce dorință i-ați cere să vă îndeplinească ca CEO al Vodafone România?
(răspunsul vine după o perioadă de tăcere) Aș dori ca, și în viitor, clienții să-și păstreze încrederea în noi așa cum au făcut-o în ultimii ani. Ca să rămânem la fel de relevanți pentru ei.