Interviu de Vlad Mixich, Foto Cristina Petrescu

Ce e recomandabil pentru un lider: să fie iubit sau să fie temut?

Să fie iubit.

De ce?

Pentru că e preferabil ca oamenii să creadă în ceea ce fac. Nu să se teamă de cineva şi să facă ceva în care nu cred.

Dar e atât de greu să convingi pe cineva să creadă în ceva atunci când lucrează în afaceri. O companie nu e ca o biserică...

De ce credeţi că e mai uşor ca biserica să te facă să crezi? Priviţi statisticile.

Dacă le dai oamenilor un munte de pâine te vor urma, dar dacă le dai o idee, vor muri pentru tine...

La sfârşitul zilei, în orice afacere, în orice grup de oa­meni, cred că managementul prin frică nu e sustenabil. Nu e ceva care să funcţioneze pe termen lung în afaceri. Într-o afacere ca a noastră, care oferă servicii clienţilor, trebuie să ai oameni care cred în ceea ce fac. Există o demonizare a cor­poraţiilor şi, probabil, asta are de-a face cu ce au făcut unele corporaţii în trecut. Dar eu nu cunosc nicio afacere de succes care e condusă prin frică. Dacă ne uităm la companiile de succes de astăzi, ele au avut o idee uimitoare care i-a convins pe oameni să spună: „vreau să fac parte din asta”. Şi de aceea sunt capabili să atragă oameni talentaţi şi să-i fidelizeze. De obicei, managementul prin teamă e o afacere care atrage o mulţime de idioţi. Atrage oameni care preferă să li se spună ce au de făcut, mai degrabă decât să fie parte dintr-un pro­iect. Dacă oamenii sunt mai confortabili atunci când lucrează la ceva în care şi cred, de ce ar încerca corporaţiile să creeze ceva diferit? Ar fi împotriva intereselor afacerii.


Dar compania din care faceţi parte nu face altceva decât să vândă telefoane mobile. Asta e o îndeletnicire simplă, clară şi cinstită. Care poate fi marea idee din spate?

De ce ai crede doar în a scrie cuvinte pe hârtie? De ce să construieşti o afacere doar tipărind lucruri? E un fel de a vedea jurnalismul, deşi e reductiv... Noi nu producem telefoanele, nu le fabricăm, nu facem profit din telefoane. Ceea ce face o com­panie ca a noastră este să îi ajute pe oameni să comunice şi asta e o nevoie umană. Pentru a fi sustenabili trebuie să facem bani pentru a putea investi în infrastructura noastră, cea care le permite oamenilor să comunice, să vorbească cu apropiaţii lor, îi ajută să fie productivi şi să fie în legătură cu mai mulţi oa­meni decât puteau fi înainte. Suntem parte din infrastructura care ajută ţara să se dezvolte. Nu doar prin investiţiile directe ci, pentru că prin comunicarea mobilă ajutăm toate afacerile să coopereze. Cred că asta aducem noi. Companiile nu sunt create doar să facă bani. Asta e fals. Dacă vei construi o afacere ca să faci bani, mai mult ca sigur că vei eşua. Trebuie să ai un obiectiv în afacere care să aducă sens, să aducă valoare. Dacă faci asta şi o faci bine, abia atunci vei face bani.

Dar atunci când o companie creşte mult, şi mai mult, nu apare un moment când, şi din cauza creşterii în dimen­siune, compania uită de acea primă idee şi obiectivul esenţial se transformă în a face bani? Nu acesta este ca­pitalismul rău?

E o chestiune politică.

E un subiect foarte discutat în societatea occidentală.

Da, dar e şi demagogic. E demagogic să trăieşti bine în capitalism dar să spui că acele companii sunt capitaliste, deci trebuie să le evităm. Dar atunci nu ai mai putea trăi aşa cum trăieşti. Cred că de multe ori creăm nişte idealuri care nu sunt sustenabile. Adaptăm un mod de viaţă şi spunem că vom trăi cu partea aceasta, dar pe cealaltă nu o dorim. Şi demonizăm lucruri care nu există în realitate. Cred că, odată cu creşterea în dimensiune, multe companii pierd din creativitate. Şi asta e valabil pentru universităţi, pentru partidele politice, pentru grupurile de prieteni. Dar, pentru a avea succes, o companie nu trebuie să fie neapărat rea. E exact pe dos.

Andrei Pleşu spunea că „trăim într-o perioadă în care co­municăm prea mult pentru a avea suficient timp să mai fim singuri”. Care e partea periculoasă a comunicării în exces?

Nu ştiu. Ceea ce e diferit acum faţă de cum era înainte nu este atât faptul că oamenii vorbesc prea mult, ci raza de acţiune a comunicării. Accesul la informaţie e mult mai mare şi de aceea suntem mult mai expuşi la comunicare. Dar e şi o alegere. Poţi decide cât de mult vrei să ştii, cât de mult vrei să citeşti, ce vrei şi ce nu vrei să citeşti. Nu văd cum excesul de informaţie sau accesul la aceasta ar putea fi rău. Prefer să fiu în situaţia de astăzi, decât în cea în care oamenii aveau acces limitat la informaţii. Depinde de individ să aleagă şi să selecteze cât timp alocă informării şi cât timp gândirii. E o ale­gere. Poţi citi 20 de cărţi pe săptămână sau poţi citi una şi să te gândeşti la ea.

Cum e mai bine?

Cred că important e echilibrul. Sunt de acord cu Andrei Pleşu: nu contează cât de multă informaţie ai la dispoziţie, ci contează ce faci cu ea.

Spuneaţi într-un interviu că atunci când aţi venit prima oară în România, în 1998, ţara era gri şi toate telefoane­le erau fixe. Acum sunteţi CEO într-una dintre ţările cu cea mai bună conexiune la Internet din lume. Privind în urmă, pare să fi fost o dezvoltare uluitor de rapidă. Ce credeţi că a declanşat această transformare?

Cel mai important a fost faptul că au existat oameni dispuşi să investească în această ţară. Ţara a creat condiţiile pentru aceste investiţii. Şi asta a făcut diferenţa. Şi ar fi bine ca asta să continue, nu doar în comunicaţii ci şi în alte sec­toare. Văd încă multe oportunităţi pentru România. Cei care au investit au văzut o oportunitate de afaceri. Dar au făcut lucruri care i-au bucurat pe oameni. E aşadar o situaţie în care toată lumea câştigă. În domeniul telecomunicaţiilor aş spune că România are una dintre cele mai bune infrastructuri din Europa. Ar fi bine ca această calitate să se transfere şi în alte sectoare, cum ar fi drumurile.

Când aţi acceptat să veniţi în funcţia de CEO în România, aţi fost avertizat că nu va fi uşor. Ce v-a împins să acceptaţi?

Plăcerea de a accepta o provocare.

De ce vă place să acceptaţi provocări?

Îmi place asta la fel cum alerg un semi-maraton sau cum urc pe munte. Pur şi simplu îmi place să-mi demonstrez că pot face anumite lucruri. În plus, ştiam compania din 1998 şi am fost interesat de piaţa de aici şi de ţară. E o piaţa plină de provocări. Să trăieşti ca străin în România e foarte uşor. Dar să lucrezi în România e complicat. E încă mult loc de îmbu­nătăţiri în România în această privinţă.


„E demagogic să trăiești bine în capitalism dar să spui că trebuie să evităm companiile capitaliste”

Una dintre primele acţiuni ca CEO a fost să schimbaţi liderii Vodafone din acea vreme. De ce aţi decis să aduceţi o infuzie de sânge proaspăt?

O parte din oamenii pe care i-am găsit aici erau deja la finalul mandatului şi căutau alte provocări. A fost o ocazie bună să reîmprospătăm organizaţia şi, când faci aşa ceva, cel mai bine e să începi cu poziţiile care sunt apropiate de tine.

Observ că provocarea e o chestiune importantă în lumea managerilor de multinaţionale.

Nu cred că se limitează la manageri. Cred că e vorba de toţi oamenii.

Chiar credeţi asta?

Da.

Pentru că în România sunt mulţi oameni care apreciază mai degrabă stabilitatea decât provocările.

Nu ştiu...

Provocările au mult de-a face cu asumarea de riscuri.

Cred că asta e o mică neînţelegere în România. Româ­nia a avut întotdeauna oameni cărora nu le place să-şi asume riscuri şi multor români le place să vorbească despre asta. Pro­babil această cultură vine din istoria recentă, dar nu cred că asta e valabil pentru toţi românii. E adevărat că există mulţi oameni care spun că „sunt foarte ocupat şi nu am stricat ni­ciodată nimic”. Şi acesta e motto-ul lor în viaţă. Dar e o viaţă destul de tristă. Altora le place să încerce lucruri şi să facă gre­şeli. Acesta e un fel diferit de viaţă. E o chestiune de alegere. Oamenii care au avut succes în România sunt de obicei cei care, într-un anumit moment al vieţii lor, au decis să-şi asume un risc, o provocare, să schimbe ceva. Dacă faci acelaşi lucru o perioadă prea lungă de timp, te poţi plictisi. Dar depinde de fiecare individ.

Cum v-a afectat faptul că sunteţi manager într-o perioa­dă de criză economică, când afacerea mergea mai încet decât oricând altcândva înainte...

În realitate cel mai greu a mers între 2008 şi 2010. Anul acesta nu mă pot plânge prea mult. Situaţia se îmbunătăţeşte pe această piaţă. Încă există zone care suferă, suntem încă puşi sub presiune în special pe partea de reglementare dar, în afară de asta, avem apariţia smartphoneurilor datorită că­rora vedem un viitor mai bun.

Există calităţi diferite pentru a fi un bun lider în timp de criză şi unul bun în perioade mai liniştite?

Un manager bun e cel care este capabil să aibă cea mai bună echipă. Nu plătesc managerii pentru a face campanii de marketing. Îi plătesc pentru a avea oameni buni care să creeze produse excepţionale. Cel mai important pentru un manager e să se înconjoare de cei mai buni oameni. Abilita­tea unei companii de a avea oameni buni nu depinde doar de cum faci recrutări. E important să recrutezi profesionişti buni, dar e mult mai important să fii capabil să dezvolţi profesionişti buni. Din univer­sităţile româneşti apar sute de tineri foarte buni, în fiecare an. Dacă ai manageri buni, aceşti tineri vor deveni profesionişti excepţionali. Dacă ai manageri slabi, aceşti tineri vor fi profesionişti mediocri, chiar dacă la absol­vire erau foarte buni. Aşadar capacităţile echipei de manage­ment e cea care face diferenţa.

Ştiu că Vodafone s-a implicat într-un proiect prin care sprijină centrul de îngrijiri paliative Hospice, Casa Spe­ranţei. De ce susţineţi un astfel de proiect? De ce nu alt­ceva...?

Nu e o investiţie pentru bani, e un alt tip de investiţie. E vorba despre rolul pe care îl joci în comunitatea din care faci parte. În cazul Vodafone România s-a decis cu 15 ani în urmă să se dedice o parte din fondurile noastre unei iniţiative de acest tip. Nu avem angajaţii noştri care se ocupă de un centru de îngrijiri paliative. Dar luăm o sumă de bani, studi­em mai multe proiecte sociale care există în ţară şi care şi-au maximizat deja investiţia, dar nu în cash, ci în alte lucruri. În România, îngrijirea paliativă chiar este o problemă şi am re­marcat că acest ONG a făcut deja o treabă fantastică şi am decis să-i ajutăm. De ce? Pentru că suntem într-o anumită măsură responsabili de comunitatea în care trăim. O aface­re creşte într-o societate care creşte şi ea. Sperăm ca şi alte companii să facă aşa ceva şi atunci, probabil, vom vedea o Românie diferită.

De ce nu vorbiţi mai des despre asta, de ce nu comuni­caţi mai des despre aceste proiecte?

Nu mi-a plăcut niciodată să fac publicitate fundaţiei noastre. Pentru că e ceva diferit, nu e un instrument comerci­al. Nu avem o fundaţie pentru că asta ne va aduce mai mulţi clienţi. Chiar cred că fiecare are datoria să îmbunătăţească comunitatea în care trăieşte.

Trei întrebări finale care cer răspunsuri foarte scurte. Prima: sunteţi în faţa unei grupe de la grădiniţă şi trebuie să explicaţi copiilor ce meserie aveţi. Ce le spuneţi?

Asta m-a întrebat fiica mea aseară. I-am spus că îi ajut pe oamenii din compania mea să se organizeze şi să lucreze mai bine ca să putem oferi servicii mai bune clienţilor noştri, care folosesc tele­foane mobile. Sunt un facilitator.

Facilitator e un cuvânt ciudat pentru limba română. Sun­teţi un soi de dirijor?

Nu e 100% exact. Din punctul meu de vedere dirijorul e prea directiv. Uneori trebuie să fii dirijor, dar alteori nu trebuie să impui întregul ritm.

Vă plac maşinile de curse.

Aşa e.

Într-o cursă între un iepure şi o broască ţestoasă, cine ar fi favoritul dumneavoastră?

Nu ar fi o cursă prea palpitantă.

Pe cine aţi paria?

Ştiu fabula cu iepurele leneş şi ţestoasa perseverentă. Îmi place povestea, dar nu mă identific cu niciunul dintre ei. Probabil o combinaţie a celor doi e cea mai bună.

Dacă aţi prinde un peştişor de aur, ce dorinţă i-aţi cere să vă îndeplinească ca CEO al Vodafone România?

(răspunsul vine după o perioadă de tăcere) Aş dori ca, şi în viitor, clienţii să-şi păstreze încrederea în noi aşa cum au făcut-o în ultimii ani. Ca să rămânem la fel de relevanţi pentru ei.